2 місяці тому ми ексклюзивно представили «Рейтинг КЦ» для учасників «Конференція: Кращі практики», а сьогодні публікуємо його для широкого загалу.


Про що рейтинг?
Рейтинг – це про ефективність того, як великі компанії справляються з трішки складнішими ситуаціями, коли не все і не одразу зрозуміло, коли потрібно проявити емпатію та експертизу.

Яка мета? Для чого?
Мета – знайти внутрішні ресурси для підвищення рівня ефективності: чим швидше і краще ми працюємо, тим більше ресурсів у нас є і в першу чергу це стосується часу та коштів. Війна буде довгою. Персоналу стає все менше. Дані E&Y свідчать про те, що кількість персоналу скоротилась на 30% - це мінімальна оцінка втрат людських ресурсів на ринку праці. Синонімом слова виживання, як компанії, так і країни є – ефективність.

Як і що оцінювали?
Оцінювали служби підтримки клієнтів методом «таємного покупця». Оцінювали не окремого оператора чи операторів, а здатність системи відреагувати на складну ситуацію, підстрахувати один одного і «виправити косяк». Всі кейси – однакові в рамках сфери бізнесу. Також, ми окремо оцінювали сервіс, технологічність і процеси компанії в рамках вирішення ситуації і на базі цього вивели інтегральну оцінку.

Кого оцінювали?
Всього в дослідженні 33 компанії з 4 секторів економіки: банки (20 компаній), рітейл (7 компаній), телеком (3 компанії), логістика (3 компанії).

Які кейси брали?
Ми брали пограничні кейси, де компанії було «легко» зачепитись за «неправоту клієнта», що це клієнт щось «не дочитав» і «не зрозумів». Нам було цікаво, як компанії поведуть себе, коли клієнт у чомусь не розібрався і чи буде компанія використовувати свою експертизу проти клієнта?! Ми не вдавались до «клієнтського тероризму»: якщо компанія не хотіла йти на зустріч – ми давали декілька шансів (зазвичай 2-4) і йшли далі.

Як трактувати оцінки?
Ми використовували класичну 5-бальну шкалу, де:
5 – краще не буває;
4 – компанія загалом вміє і вибачитись/обслужити, і вирішити питання;
3 – компанія загалом вміє або вибачитись/обслужити, або вирішити питання;
2 – компанія загалом не сильно вміє ні вибачитись/обслужити, ні вирішити питання;
1 – гірше не буває.

Чому ми?
Кожен з нас (Валентин Касюн, Валентина Ярош, Сергій Тимощук, Василь Токарчук, Костянтин Воробйов) є амбасадором кращого клієнтського досвіду і в міру можливостей та ресурсів намагаємось робити так, щоб якісного обслуговування ставало більше.


Ще про «Рейтинг КЦ».
1. Це не хейт, а інформація для роздумів. Ми хочемо не «возвеличити компанію A» і «захейтити компанію B», а дати інформацію для роздумів тим, кому вона дійсно потрібна і хто готовий з нею працювати. Нашій країні потрібні і компанія A, і компанія B, а бажано ще й компанії C, D і F, бо саме у конкурентній боротьбі народжується першокласний сервіс.
2. Керівники компаній можуть отримати доступ до пруфів (записів розмов і переписок), якщо напишуть нам. Це безкоштовно. Якщо це допоможе підвищити ефективність роботи компаній – супер, значить це все було не даремно.
3. Пруфи компанії А доступні тільки керівникам компанії А, так само, як і пруфи компанії В доступні тільки керівникам компанії В.
4. Ексцес виконавця: ми розуміємо, що у одній компанії ми можемо потрапити на досвідченого співробітника, а у іншій – на новачка. Випадковість серйозно впливає на враження клієнта зокрема і рейтинг – загалом. Повністю фактор випадковості нівелювати неможливо, але ми намагались зменшити його вагу, надавши компаніям не один шанс виправити ситуацію та оцінювали кейс в цілому, а не лише окремого виконавця. Нас більше цікавила не помилка, а – реакція на помилку.
5. Кейси, які ми моделювали – це життєві ситуації, у які може потрапити кожен з нас і це не про клієнтський тероризм (безпідставні претензії), хоча і з «терористами» теж потрібно вміти працювати, щоб не витрачати зайві ресурси.
6. Від себе радимо звертати увагу на оцінку, а не на позицію у рейтингу.

ТОР-5 лідерів «Рейтингу КЦ»:
1. «Нова пошта» – 4,1
2. «Сенс Банк» – 4,0
3. «Stylus» – 3,9
4. «ПроКредит Банк» – 3,7
5. «Креді Агріколь Банк» – 3,7
Повна версія Ретингу КЦ доступна по лінку.

Які висновки?
1. Економія, яка перемагає здоровий глузд – переходить у жадібність. Компанії радше будуть воювати з клієнтом заради 50, 100, 200 грн. навіть, якщо не праві і кидати в бій ресурси на тисячі і десятки тисяч гривень. Економія, де ми залишаємо собі 200. грн і втрачаємо 2000 грн. – не розумна.
2. Не достатньо навчений персонал. Мінімальний відхід від стандартів/сценаріїв – ламає людей і змушує їх поводитись не конкурентно. Там, де у одних компаній справляється 1 експерт, у інших – не можуть вирішити питання 3-5 співробітників.
3. Формалізм. Бездумне виконання правил і процедур, які трактуються тільки на користь компанії, навіть у тому випадку, коли компанія явно не права (наприклад, відмова у поверненні товару на 3-й день після покупки, при тому, що товар не розпаковувався) – вбивають клієнтську лояльність.
4. Втратити, щоб потім спробувати повернути. Компаніям легше втратити клієнтів (за це відповідає один підрозділ, який обслуговує), щоб потім, через якийсь час зрозуміти, що клієнт перестав платити – почати проводити кампанії по утриманню і поверненню клієнтів (за це відповідає інший підрозділ, який залучає). При таких обставинах – «всі - при ділі» і «всі - зайняті».
5. Конкуренція – вирішує. В цілому, саме конкуренція серед банків і рітейлерів змушує шукати способи боротьби за клієнта. Мобільні оператори і логістичні компанії (окрім Нової пошти) – радше відстають від трендів, ніж є лідерами клієнтоорієнтованості.
6. Розмір - важливий: невеличка служба турботи про клієнтів з грамотним керівником може компенсувати технологічне чи продуктове відставання. Ця ж теза справедлива і навпаки: не якісне обслуговування може звести нанівець класні продукти та процеси.